Nas empresas, os processos devem ajudar os times a identificar problemas e as pessoas estarem preparadas para aprender com eles e resolvê-los. Bons processos estimulam a identificação de falhas de forma veloz, de geração de hipóteses de solução e ciclos curtos de testes. A realização desses processos com consistência, resulta na manutenção do foco certo – o encantamento do cliente com base no seu próprio feedback -, na economia de tempo e recursos, na agilidade e na melhoria constante da qualidade e na entrega de soluções.
Ou seja, essa mudança de perspectiva é vital para a sobrevivência da empresa no ambiente digital. Mas, para conquistá-la, a questão vai além da implantação de um novo processo na operação, é preciso uma profunda transformação da cultura organizacional começando pelas lideranças.
Ir além do slogan: encare problemas como oportunidades
Considerando o ambiente digital, é fácil entender, na teoria, que a experimentação e inovação são os caminhos para o sucesso nesse ambiente e que o erro deve estar previsto nesse contexto. Estabelecer esse mindset e passar a agir de acordo, é uma tarefa das mais complicadas. E isso é muito natural, uma vez que a ideia de que as falhas são o resultado de um trabalho mal feito, falta de perspicácia ou de compromisso, pode estar enraizada na cultura. Indignar-se com elas, e até procurar culpados, é uma reação esperada.
Por esse instinto de aversão ao erro, não possuímos mapas mentais pré-estabelecidos para lidar com eles com naturalidade. Porém, o que deve ser compreendido é que ninguém mais tem as respostas certas. As certezas do passado não se adequam mais à realidade. O líder deve entender os erros nesse contexto, refletir sobre a maneira como se sente e reage em relação a eles e passar a vê-los como oportunidades de aprendizado.
É necessário sair do modelo de liderança tradicional e hierarquizado e passar para um modelo de colaboração, de troca coletiva de conhecimentos entre equipes multidisciplinares. É hora de aprender a expor os problemas já existentes, discuti-los e se comprometer profundamente com o desenvolvimento de uma solução. O papel do novo líder é menos o de controle e mais o de mentor desses times com habilidades mistas, de guia que caminha lado a lado com os seus liderados rumo a um objetivo compartilhado. É uma mudança que se não ocorrer nas principais lideranças, as chances de que a transformação da organização para o modelo digital esteja comprometida são altas.
O Lean como caminho da transformação
Para apoiar líderes e a organização nessa mudança de mindset, a filosofia de gestão Lean traz princípios e ferramentas capazes de pavimentar os caminhos para essas novas formas de pensar. Um deles é a premissa de que “problemas são ouro”. Para o Lean, os problemas são como pontos de partida para o aprendizado e a melhoria contínua na entrega de valor ao cliente.
Uma das principais ferramentas do Lean é o Gemba. Traduzido do japonês como lugar real, o Gemba propõe o trabalho do líder lado a lado com equipes investigando e discutindo os problemas onde eles acontecem, conjuntamente. Essa prática, além de acelerar essa mudança de olhar, auxilia na promoção do modelo de colaboração entre equipes multidisciplinares e da cultura da experimentação já que o líder apoia as equipes no processo.
Para conquistar esse modelo, há uma barreira a ser quebrada: a resistência dos colaboradores em falar sobre erros que enxergam no dia a dia da operação. As pessoas tendem a encobrir falhas e se concentrar em medidas paliativas para adiar que elas apareçam. Cabe ao líder garantir um ambiente onde elas possam se sentir seguras para opinar, errar e comunicar erros e motivadas a refletir sobre eles e assumir o compromisso com a solução ao lado do líder.
10 vezes melhor
Sem saber lidar com problemas de forma veloz, nenhuma empresa estará equipada para uma realidade baseada na incerteza e na aceleração da velocidade de mudança.
Suponha que sua empresa lançou um produto, que teve grande aceitação no mercado. Não houve falhas. Porém, um mês depois, um de seus concorrentes lança um produto 10 vezes melhor que o seu na experiência que ele provê ao cliente. Como ele conseguiu 10 vezes mais? Correndo riscos, inovando, fazendo experimentos. Enquanto a empresa mirava na satisfação do cliente, o concorrente mirava em 10 vezes mais.
A necessidade é a de trazer experimentos para a equação. Os mesmos processos que ajudavam a lidar com o erro podem ajudar a lidar com experimentos. A reflexão agora é sobre quais riscos você pode correr sem apostar a empresa, mas sendo realmente inovador.
Certamente a resposta está no desenvolvimento da capacidade de aprender rápido quais são os problemas e dimensioná-los dentro da estratégia da empresa. É experimentar, errar e tentar novamente até atingir o acerto consistente. Uma pista de como proceder está no conceito de antifragilidade.
Exemplo prático é o uso do processo de OKRs (sistema de definição de objetivos de cadência rápida) e implementar nele o pensamento de antifragilidade. Negócios bem-sucedidos precisam de segurança, dado o compromisso estabelecido com clientes. Traçaremos cinco OKRs para o próximo trimestre, das quais quatro são testes que precisam ser feitos para aprender e entregar mais rápido e para envolver o cliente. A outra é um experimento bem mais agressivo. Se cumprirmos as primeiras quatro, a empresa continuará competitiva no jogo como ela é e colherá bons resultados no fim do trimestre. A última OKR tem grande chance de falhar, mas não comprometerá a linha de negócios. Se acertar, o potencial é uma solução 10 vezes melhor que a de nossos concorrentes.
Os líderes precisam construir um conhecimento sobre a operação baseada na cultura do erro e da experimentação. Mudar o ponto de vista em direção à colaboração e ao aprendizado e abrir mão de muitas certezas que paralisam a companhia. É hora de estudar o Lean, de visitar Gembas para aprender a conversar sobre problemas e hipóteses de solução e pensar nas métricas preditivas que fazem sentido à empresa. Deve-se enxergar na prática o que há de concreto nesses processos que pode ser aplicado na empresa para fazer melhor, ganhar consistência na operação digital e inovar no mercado.
Por Aminadab Nunes, VP de Operações e Pessoas
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